Molte imprese, quando la marginalità si riduce o la liquidità inizia a diventare insufficiente, individuano immediatamente una possibile soluzione: aumentare i prezzi di vendita. È una reazione comprensibile, ma raramente rappresenta la prima leva da azionare.
In mercati sempre più competitivi, caratterizzati da clienti informati e da una forte pressione concorrenziale, l'incremento dei listini può tradursi nella perdita di quote di mercato, nella riduzione dei volumi di vendita e nel deterioramento del posizionamento competitivo.
La vera domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi è un'altra: l'azienda sta realmente producendo nel modo più efficiente possibile?
Prima di intervenire sui prezzi è indispensabile comprendere come vengono generati i costi e, soprattutto, quali siano le aree in cui è possibile recuperare efficienza senza compromettere qualità, servizio e competitività.
Uno degli errori più frequenti consiste nel confondere un elevato volume di ricavi con la capacità dell'impresa di generare utili.
Un'azienda può registrare un portafoglio ordini pieno, lavorare a pieno regime e, contemporaneamente, produrre margini insufficienti a coprire l'intera struttura dei costi.
È una situazione molto più diffusa di quanto si immagini.
Spesso vengono analizzati esclusivamente i costi direttamente collegati alla produzione — materie prime, manodopera diretta, energia, lavorazioni esterne — trascurando invece tutti quei costi indiretti che incidono in modo determinante sulla redditività complessiva:
- Costi di struttura;
- Costi amministrativi;
- Costi commerciali;
- Costi logistici;
- Ammortamenti;
- Costi finanziari;
- Costi generali di funzionamento.
Se questi elementi non vengono correttamente attribuiti ai processi produttivi, si rischia di considerare redditizie lavorazioni che, nella realtà, non generano alcun valore economico.
Un margine industriale positivo rappresenta certamente un indicatore importante, ma non è sufficiente per valutare la reale sostenibilità economica dell'attività.
Il Controllo di Gestione richiede una visione molto più ampia.
Occorre comprendere:
- Quali prodotti generano effettivamente valore;
- Quali clienti assorbono maggiori risorse organizzative;
- Quali reparti lavorano con livelli di efficienza inferiori agli standard;
- Quali processi producono sprechi, tempi morti o rilavorazioni;
- Quale sia il reale punto di equilibrio economico dell'impresa.
Solo disponendo di queste informazioni è possibile assumere decisioni realmente fondate sui dati.
Quando si parla di riduzione dei costi si pensa spesso a tagli lineari. In realtà il Controllo di Gestione segue una logica completamente diversa.
L'obiettivo non è spendere meno ad ogni costo. L'obiettivo è utilizzare meglio le risorse disponibili.
In molti casi i maggioribenefici derivano da interventi organizzativi, quali:
- Aumento della produttività degli impianti;
- Riduzione dei tempi di attraversamento;
- Migliore pianificazione della produzione;
- Diminuzione degli scarti e delle rilavorazioni;
- Ottimizzazione dei lotti produttivi;
- Riduzione dei tempi di fermo macchina;
- Migliore programmazione degli acquisti;
- Incremento del tasso di utilizzo della capacità produttiva.
Ogni punto percentuale recuperato in efficienza produce effetti diretti sulla marginalità senza incidere sulla competitività commerciale.
Uno degli errori più comuni consiste nell'analizzare i risultati economici soltanto alla chiusura del bilancio o, al massimo, ogni 6 mesi.
Quando emergono le criticità è spesso troppo tardi per intervenire.
Le imprese più evolute monitorano costantemente gli indicatori economici, finanziari e produttivi attraverso sistemi di reporting periodici.
Il Controllo di Gestione consente infatti di verificare con continuità:
- Andamento dei margini;
- Costi industriali;
- Produttività dei reparti;
- Efficienza degli impianti;
- Redditività per cliente;
- Redditività per prodotto;
- Assorbimento dei costi fissi;
- Scostamenti rispetto ai budget.
Questo approccio permette di individuare tempestivamente le inefficienze e correggere rapidamente le decisioni operative.
Esistono situazioni nelle quali una revisione dei listini diventa inevitabile.
Tuttavia, una politica di aumento dei prezzi dovrebbe essere presa in considerazione solo dopo aver verificato che l'organizzazione abbia già raggiunto livelli di efficienza coerenti con il proprio modello di business.
Prima occorre eliminare gli sprechi. Poi migliorare i processi. Successivamente ottimizzare l'utilizzo delle risorse.
Solo al termine di questo percorso sarà possibile valutare con maggiore consapevolezza eventuali adeguamenti commerciali.
Un'impresa efficiente dispone infatti di un vantaggio competitivo molto più solido rispetto ad un'impresa che tenta di compensare le proprie inefficienze trasferendole sul cliente attraverso prezzi più elevati.
Il Controllo di Gestione non nasce per registrare ciò che è già accaduto. Nasce per aiutare l'imprenditore a prendere decisioni migliori prima che i problemi si manifestino.
La redditività non dipende esclusivamente da quanto si vende, ma da come vengono impiegate le risorse necessarie per generare quel fatturato.
Ogni euro recuperato attraverso una maggiore efficienza produce valore senza aumentare il rischio commerciale.
Per questo motivo, la domanda più importante non è: "possiamo aumentare i prezzi?" ma… "abbiamo già eliminato tutte le inefficienze che stanno riducendo i nostri margini?"
Perché, nella maggior parte dei casi, il miglior incremento di utile non nasce dall'aumento del fatturato, ma da una gestione più consapevole dei costi.
CASSAZIONE CIVILE, SEZ. I, 6 SETTEMBRE 2026. N. 25083. PRES. TERRUSI. EST. DONGIACOMO.
L’INPS chiarisce le modalità di gestione e regolarizzazione degli arretrati TFR per i lavoratori neoassunti.
