La componente iniziale del piano economico aziendale è rappresentata dal budget commerciale.
Questo elemento è fondamentale per valutare preventivamente sia i potenziali ricavi, sia le spese legate alla distribuzione e vendita dei prodotti nel mercato.
Il budget commerciale può essere considerato come il documento fondamentale da elaborare all'avvio dell'intero processo di budgeting.
L’elaborazione di un budget commerciale inizia con la valutazione di alcuni fattori chiave quali:
- Le analisi dei dati storici e i trend osservati dalle squadre di vendita e marketing relative a prodotti e consumatori.
- Le previsioni sulla domanda di mercato.
- Le strategie e gli obiettivi definiti dal Top Management.
È importante sottolineare che la programmazione delle vendite (e di conseguenza della produzione) dipende da questi fattori e non il contrario.
L’obiettivo principale del budget delle vendite è stabilire una previsione delle quantità dei prodotti che si stima di vendere nel corso del periodo di budget. Questo include:
- La stima dei volumi: ovvero le quantità fisiche effettive di ciascun prodotto;
- La composizione del mix di prodotto: che indica la percentuale di ciascun prodotto sul fatturato complessivo.
Quando si elabora un piano di vendita si può incorrere in 2 tipologie opposte di approcci di programmazione:
- Approccio ottimistico: questo metodo prevede stime di vendita superiori rispetto alla domanda reale. Le conseguenze di questo tipo di approccio includono:
- Approccio pessimistico: qui, la domanda del mercato viene sottovalutata, risultando in previsioni di vendita insufficienti.
Le principali ripercussioni sono:
Stabilire il budget delle vendite rappresenta uno degli aspetti più critici e complessi all’interno del budget commerciale. Questo può essere suddiviso ulteriormente in diverse categorie, quali:
- Categorie o gruppi di prodotti;
- Regioni geografiche;
- Aree strategiche di business (Business Unit);
- Responsabili delle vendite.
Queste suddivisioni sono utili non solo per una migliore gestione e controllo del piano, ma anche per assegnare in modo chiaro le responsabilità al team di vendita in relazione agli obiettivi definiti durante la fase di programmazione.
Dopo aver definito le quantità fisiche previste per la vendita, si stabilisce un prezzo di vendita unitario per ciascun articolo. Questo passaggio porta alla formazione della prima linea del budget economico, ovvero i ricavi di vendita.
È importante notare che questo processo non si conclude in un’unica fase. Inizialmente, molte imprese adottano un prezzo di vendita medio, per poi affinare i prezzi specifici per ogni prodotto in un secondo momento.
La decisione finale riguardo alle quantità da vendere, al mix di prodotto e al prezzo di vendita risulta da un equilibrio tra:
- Gli obiettivi aziendali;
- Vincoli di realizzazione (ad esempio, la capacità di magazzino o la disponibilità di manodopera).
I costi commerciali, definiti nel budget di vendite, si possono suddividere in 3 categorie principali, basati sul loro metodo di calcolo.
- Costi basati su parametri: questi costi sono calcolabili attraverso misure oggettive come ad esempio: costi di trasporto, calcolati in base ai chilometri percorsi o al peso, provvigioni, basate sul volume delle vendite e costo delle materie prime, determinato dalla quantità ordinata.
- Costi discrezionali: questi costi non sono direttamente legati ai volumi di vendita e pertanto la loro programmazione non mira alla minimizzazione ma al raggiungimento di obiettivi qualitativi, come ad esempio: spese per la pubblicità, formazione del personale, partecipazione a fiere e convegni.
La pianificazione di questi costi deve evitare sia la sottostima che la stima arbitraria, poiché questi costi influenzano direttamente i volumi di vendita, piuttosto che esserne una conseguenza.
- Costi vincolati: questi costi sono indipendenti dalle variabili operative e derivano da impegni di spesa preesistenti, come ad esempio: quote di ammortamento, spese per consulenza esterne, riserve per la svalutazione del valore dei crediti.
Sulla base delle decisioni prese negli altri aspetti del budget menzionati precedentemente, si procederà alla pianificazione degli investimenti in ambito commerciale che riguardano:
- Capitale fisso (macchinari, capannoni, attrezzature);
- Capitale circolante (politiche di incasso, pagamenti ai fornitori e gestione del magazzino).
Come per ogni processo di budget, il budget commerciale è un processo dinamico in cui diverse aree dell’azienda interagiscono tra di loro per bilanciare gli obiettivi specifici di ogni responsabile con quelli generali stabiliti dal Top Management.
Questo processo si basa su meccanismi di comunicazione interna che possono essere sintetizzati in 2 metodologie principali:
-Approccio top-down (dall’alto verso il basso): in questo approccio, i livelli gerarchici più alti della piramide aziendale (il Top Management), stabilisce obiettivi generali e li trasmette ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questo crea un quadro di riferimento per la preparazione delle varie parti del budget.
Una volta elaborate e integrate, queste componenti formano il budget complessivo predefinito dal Top Management.
- Approccio bottom-up (dal basso verso l’alto): in contrasto con il metodo precedente, questa strategia inizia con i responsabili ai livelli più bassi della piramide aziendale che definiscono i propri budget. Questi budget individuali vengono poi aggregati e portati ai livelli gerarchici superiori fino a ricevere l’approvazione finale dal Top Management.
Naturalmente, nella pratica si cerca un equilibrio tra i due metodi di budgeting; è importante sottolineare che la comunicazione non si conclude mai con un solo scambio, ma è un processo che si ripete, adattandosi alle necessità e vincoli incontrati nella circolazione del budget tra i diversi livelli gerarchici.
La metodologia di comunicazione scelta dipende sostanzialmente dalla natura dell’impresa a cui si fa riferimento e dalle leve disponibili a ciascuna divisione aziendale.
In termini estremi, la predominanza di un approccio bottom-up rispetto a quello top-down si basa sul potere di negoziazione di ogni divisione all’interno dell’organizzazione determinato da fattori come:
- Importanza strategica di ogni divisione;
- Domanda di mercato;
- Vincoli aziendali (capacità di magazzino o politiche d’incasso);
- Vincoli esterni (prezzi imposti dalla legge o contratti preesistenti.
Anche se il processo di budgeting incorpora specifiche dinamiche comunicative, è altrettanto vero che le metodologie utilizzate per costruire il budget possono differire.
In questo contesto, possiamo identificare principalmente 2 approcci distinti.
La determinazione del budget si basa sull’analisi dei dati storici degli esercizi precedenti con interventi mirati solo su quelle componenti che rappresentano novità. Questo approccio presuppone che certe logiche aziendali siano costanti e quindi non necessitino di revisioni approfondite.
Grazie a questa metodologia, che ha un’impronta quasi scientifica, si ottiene un controllo più accurato sulle varie voci del budget e sulle variabili che lo influenzano.
Tuttavia, questo può anche portare alla ripetizione di errori di programmazione in ogni esercizio di budget, a causa della tendenza a mantenere invariati alcuni processi che potrebbero invece aver bisogno di aggiornamenti.
Questa metodologia viene vista come un avanzamento rispetto alla logica incrementale, che tende a fare affidamento sulla continuità con il passato per la programmazione del budget corrente.
Il budget a base zero offre un’alta flessibilità nella programmazione, consentendo di modificare anche quegli aspetti che, in un budget incrementale, sono generalmente visti come fissi.
D’altra parte, questo metodo presenta un rischio diverso: la possibilità di stravolgere radicalmente le logiche di budget ogni anno, rendendo complicato il confronto tra i budget di periodi diversi senza un’accurata “riconciliazione”.
Fonte: https://farenumeri.it/budget-commerciale/
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