I budget operativi (o budget settoriali) sono dei prospetti adottati nell’ambito dell’attività di programmazione aziendale. Un budget operativo rappresenta il primo passo di un più ampio sistema di budgeting la cui forma e dimensione dipendono dalle caratteristiche dell’impresa e dai processi organizzativi adottati.
I dati elaborati attraverso questi budget confluiscono poi nel budget economico e nel budget patrimoniale.
Da questi due, in una fase successiva, si ricava il budget finanziario.
I budget operativi sono il punto di partenza dell’intera attività di programmazione di un’azienda.
L’approccio può avvenire in 2 modi:
- Top-down: i budget sono elaborati dalla direzione e successivamente calati nei vari reparti;
- Bottom-up: i budget sono programmati e decisi con il coinvolgimento del personale responsabile nelle diverse aree funzionali.
Il primo modo è più limitante. Ogni reparto ha dinamiche di funzionamento, un fabbisogno di risorse e priorità operative tutte sue, che la direzione aziendale conosce solo in modo limitato.
Pensare di calare dall’alto un budget in ogni reparto è un approccio penalizzante soprattutto laddove il mercato impone cambiamenti continui. Si rischia di trascurare aspetti rilevanti e di allocare risorse senza una logica calibrata.
Per preparare un budget operativo, la via migliore è quella di:
- Coinvolgere i responsabili dei vari reparti;
- Ragionare per obiettivi specifici;
- Definire le priorità in termini di risorse e investimenti necessari a raggiungere gli obiettivi;
- Attivare sistemi di delega e responsabilizzazione.
Sul piano pratico il budget operativo ha uno schema analogo a quello del budget economico e contiene dati statistici e previsionali come nell’esempio che segue:
Nella prima colonna sono indicate le voci da analizzare (in questo caso le spese di marketing); nelle altre colonne sono inseriti i valori corrispondenti ai vari anni, fino alla previsione per l’anno in corso.
Nell’ultima colonna saranno inseriti i valori stimati per l’anno successivo. Il principio è partire dall’analisi statistica degli anni precedenti per riuscire a definire lo scenario atteso.
Le imprese più organizzate riescono a decidere quali risorse allocare agli obiettivi da raggiungere.
Per farlo, il primo passo è definire i KPI (indicatori di performance) in grado di misurare l’efficacia e l’efficienza di una specifica area aziendale.
Un secondo passo è saper coinvolgere le persone dei vari reparti nella progettualità aziendale e farle partecipare alle scelte di acquisto. In questo modo si genera maggior responsabilità nella gestione delle risorse e maggior coordinamento degli sforzi.
Vediamo ora quali sono i budget operativi più diffusi e quali dati contengono.
Il budget commerciale stima i possibili volumi di vendita futuri, suddivisi, ove fattibile, per aree geografiche, linee di prodotto o tipologia di clienti.
Ci possono essere altre classificazioni in base all’organizzazione interna e alle caratteristiche dei mercati di riferimento.
Tra i vari budget operativi è spesso il più importante e il primo da redigere, perché la sua impostazione e i suoi risultati hanno un effetto diretto sugli altri.
Tutta l’attività aziendale, infatti, deve essere organizzata e ottimizzata per essere in grado di sostenere i volumi di vendita in esso ipotizzati.
In gergo aziendale, quando si parla di “budget commerciale” si intende soprattutto la stima sulle vendite.
In letteratura invece, il budget commerciale è l’insieme di 2 prospetti previsionali:
- Budget delle vendite;
- Budget dei costi commerciali.
Il budget delle vendite contiene la stima fatta sui ricavi futuri. Si ragiona partendo dai risultati pregressi e li si elabora tenendo conto delle strategie di vendita che si intende mettere in atto nei successivi 12 mesi.
Il suo scopo è comprendere come poter ottimizzare e implementare le vendite nelle varie linee prodotto e/o aree clienti. Non si tratta infatti di una sterile previsione dei volumi, ma piuttosto di una riflessione sul tipo di azioni da compiere per sostenere e migliorare le vendite.
Teoricamente, si possono simulare più budget di vendite per poi confrontarli e capire quale possa essere la strategia più efficace.
In ogni simulazione vanno approfonditi diversi aspetti:
- Tipologia dei clienti;
- Prodotti vendibili per tipologia;
- Prezzo per tipologia;
- Possibili periodi promozionali e/o scontistiche.
Il budget dei costi commerciali è stilato in parallelo a quello delle vendite, ma ne è la conseguenza.
Se quest’ultimo serve a elaborare strategie commerciali, il budget dei costi commerciali serve a ripartire le risorse direttamente collegate all’attività di vendita, come ad esempio:
- Promozioni pubblicitarie;
- Assistenza clienti;
- Costi rete di vendita;
- Eventi e fiere.
Il budget degli acquisti serve per determinare le quantità e il costo dei materiali che dovranno essere acquistati per supportare in maniera adeguata la produzione e la vendita.
Nelle aziende dove la tempestività nell’evadere gli ordini è elevata, il budget deve comprendere un approfondimento sulla gestione delle scorte di magazzino.
Esso, infatti, prende in considerazione l’evoluzione dei consumi nel corso dell’anno.
Quando si ha un’idea più chiara dei volumi di vendita, allora è possibile calcolare il fabbisogno di materiali della produzione.
Con il budget di produzione si elaborano i costi delle risorse necessarie per produrre i volumi stimati dal budget delle vendite. I costi devono essere organici e coerenti rispetto ai budget di tutti i reparti, compresi gli acquisti e le scorte.
È compito della direzione aziendale avere una visione d’insieme e trovare un punto di equilibrio fra i budget.
Una volta stabilito quello, lo comunicherà per poter:
- Avere una produzione adeguata ai volumi richiesti;
- Evitare che i costi siano superiori al costo-limite;
- Avere un livello di scorte di magazzino adeguato.
Il budget degli investimenti serve per la programmazione di possibili acquisti di beni strumentali.
Lo scopo degli investimenti è migliorare la competitività aziendale, tenendo sempre in conto gli equilibri e i vincoli di natura economica e finanziaria.
L’attività d’investimento deve essere analizzata in fase di preparazione dei budget operativi.
Il budget degli investimenti è il passo finale dell’intero ragionamento, al cui interno sono contenuti dati provenienti dagli altri budget operativi, quali:
- Evoluzione degli ammortamenti a seguito di acquisto di nuove immobilizzazioni;
- Potenziale aumento dei costi di produzione e del personale utili all’investimento;
- Potenziale aumento dei volumi di vendita e dei costi commerciali annessi.
Una volta stilato il budget degli investimenti, che affronta la questione dal punto di vista economico, è necessario misurarne gli effetti da un punto di vista finanziario.
Il budget delle manutenzioni organizza la spesa economica annuale legata al mantenimento di efficienza e affidabilità dei beni strumentati già presenti in azienda.
Lo scopo è stimare e allocare la quantità giusta di risorse per limitare i problemi e le interruzioni nei processi produttivi.
Le stime sui costi partono sempre dall’analisi degli anni precedenti, suddivisi tra:
- Costi di manutenzione obbligatoria;
- Costi di manutenzione ordinaria ciclica;
- Costi di manutenzione straordinaria.
Mentre le prime 2 categorie di costo sono più semplici da calcolare, perché i valori sono lineari e costanti nel tempo, per la terza serve una riflessione maggiore perché i margini discrezionali sono più elevati.
La struttura dei budget operativi è variabile, cioè può cambiare e adattarsi a seconda della tipologia e dell’assetto organizzativo di ogni singola azienda.
I modelli spiegati fin qui sono esempi di budget operativi che ogni impresa può modificare e adattare alle proprie specifiche esigenze.
L’elemento costante rimane la base statistica di riferimento, ovvero i valori registrati negli anni precedenti, che vanno messi in relazione, e in proporzione, rispetto ai ricavi realizzati.
All’interno dell’azienda esistono diverse voci di costo che hanno un collegamento indiretto con la produzione.
Sono le voci che riguardano la gestione della struttura organizzativa dell’impresa, ovvero:
- Direzione;
- Amministrazione;
- Ufficio tecnico;
- Assistenza clienti.
In molti casi le risorse utilizzate in questi reparti variano poco da un esercizio all’altro. Tuttavia, può essere utile separare le voci di costo più vincolate (affitti, assicurazioni, eccetera), da quelle a carattere più discrezionale (auto aziendali, compenso amministratori, eccetera). In questo modo si ottengono informazioni migliori sulle possibili modifiche.
Il budget dei costi amministrativi offre anche dei punti di riferimento per l’ufficio acquisti e può aiutare a far emergere criticità, come le risorse mal allocate, e stimolare possibili risparmi di spesa.
Il budget dell’attività di marketing esamina le risorse da allocare per:
- Campagne pubblicitarie;
- Gestione del sito web e di campagna online;
- Fiere;
- Costo del personale delegato al marketing.
È evidente che attività di marketing e attività commerciali sono collegate, ma non sono la stessa cosa.
Le metriche che misurano l’efficacia delle rispettive attività sono differenti.
Il budget dell’attività di ricerca e sviluppo vaglia le risorse utili per lo studio e lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi.
Con esso si valutano i costi potenziali legati a tali attività interne e le risorse necessarie per sostenerle.
Tra essi si possono elencare:
- Acquisti di materiali e strumenti;
- Ammortamenti per macchinari specifici;
- Costo del personale adibito, in toto o in parte, all’attività di ricerca;
- Consulenze tecniche e scientifiche esterne.
Dato che l’attività di ricerca e sviluppo non genera reddito, è consigliabile separare bene tali voci dalle altre ricorrendo ai centri di costo.
Come con il marketing, è opportuno (anche se non semplice) trovare delle metriche in grado di misurare i risultati intermedi raggiunti.
L’obiettivo è, da un lato, responsabilizzare gli addetti, e dall’altro avere la percezione dell’efficienza e della validità dei progetti in corso.
La costruzione e il rafforzamento di competenze interne all’azienda è la via da seguire per migliorare e innovare i processi di lavoro. Così come per la ricerca e sviluppo, anche la formazione del personale sta diventando sempre più strategica, in un mercato che attribuisce valore crescente al brand e al servizio più che alla qualità del prodotto, che in molti casi si fatica a percepire.
Le attività di formazione raramente hanno carattere di urgenza. Accade spesso che, senza una programmazione e un budget dedicato, la direzione trascuri un’attività invece sempre più strategica.
Ogni impresa è libera di definire quante risorse destinare alla formazione. Trattandosi di un investimento sul futuro, però, è opportuno stabilire un piano piuttosto che lasciare le cose al caso, col rischio di procrastinare e farsi sopraffare dalle situazioni più urgenti anche se meno importanti.
Rispetto ai budget generali (economico, patrimoniale e finanziario) che considerano l’impresa nel suo insieme, i budget operativi inquadrano un ambito più ristretto.
Ciò consente di analizzare più nel dettaglio i singoli processi operativi e associarli a obiettivi misurabili.
L’obiettivo, se raggiunto, non va visto solamente in chiave di gratificazione economica.
Molti studi hanno dimostrato che il coinvolgimento delle persone nello sviluppo e nella progettualità aziendale rappresenta un elemento di gratificazione addirittura più profondo di quelli a carattere economico.
In generale le attività di budgeting sono un’occasione di confronto tra operatori e decisori, un’opportunità preziosa per far circolare le informazioni e mettere le persone in condizione di essere proattive rispetto ai propri incarichi.
Riepilogando:
- I budget operativi fanno parte di un sistema di programmazione aziendale più ampio;
- Hanno un formato personalizzabile, pur mantenendo uno schema basato sul confronto con gli anni precedenti;
- Misurano l’attività di aree aziendali specifiche e ne identificano gli obiettivi;
- Danno lo spunto per definire le azioni e le risorse da mettere a disposizione per raggiungere quegli obiettivi.
Fonte: https://farenumeri.it/budget-operativo/
A cura:
CASSAZIONE CIVILE, SEZ. III, 23 MARZO 2024, N. 7909
La misurazione della performance aziendale richiede l'uso combinato di indicatori economici e non monetari per una visione completa.
