IL CONTROLLER E IL CONTROLLO DI GESTIONE AI TEMPI DELLA PANDEMIA

I Budget, i Forecast, i Business Plan che ho contribuito a redarre nell’estate-autunno del 2020, avevano quale inevitabile presupposto che il 2021 sarebbe stato libero da forme gravi di pandemia e che le attività aziendali sarebbero rientrate nella “normalità”.

I fatti di questi giorni hanno trasformato quelle previsioni in carta straccia, ancor di più per quei settori che le restrizioni hanno sostanzialmente bloccato.

È normale quindi che mi domandi quale debba essere il ruolo del controller e dello stesso controllo di gestione ai tempi del Coronavirus.

Iniziamo con “banali” postulati che disegnano gli effetti ormai conclamati:

1. La diffusione generalizzata del contagio da nuovo Coronavirus sul territorio mondiale sta comportando gravi riflessi negativi a livello macroeconomico e conseguentemente anche sull’economia delle singole imprese.

2. Tutto ciò si sta traducendo in carenze di liquidità con conseguenti difficoltà delle imprese ad onorare gli impegni assunti, soprattutto per quelle di medio-piccole dimensioni.

3. Tale contesto sfavorevole, acuito peraltro dall’incertezza e dall’impossibilità di fare previsioni sull’andamento del contagio, può addirittura arrivare ad incidere direttamente sulla capacità dell’impresa di generare valore e quindi di continuare ad operare in condizioni di normale funzionamento (Going Concern).

4. Chiaramente tanto più è imprevedibile la situazione, tanto più i modelli macro e micro-economici di analisi e valutazione prospettica dei diversi settori di business si dimostrano ormai inefficaci a leggere il divenire con metriche e parametri evidentemente superati e, tanto più, sono evidenti le difficoltà che il controller incontra nel garantire un efficace presidio dei processi di pianificazione, di budgeting e di reporting, con inevitabile approssimazione della qualità delle informazioni.

Queste fattispecie enfatizzano la centralità del controllo di gestione e implicano chiaramente l’assoluta necessità per l’impresa di dotarsi di adeguate tecnologie, di cambiare la logica dell’approccio uscendo dall’area di comfort e aprendosi al rischio ed alla sostenibilità.

Il dopo Covid dovrà essere guidato dal digitale anche nei sistemi operativi del controllo di gestione. Se il significato del “controllo di gestione” è identificato in un processo la cui finalità è “misurare” empiricamente i risultati di qualsiasi azione di business, tale misurazione è necessariamente finalizzata alla correzione in itinere e/o al miglioramento dei risultati conseguibili, evitando l’errore di improvvisare un’azione così complessa attraverso la condivisione con altri ruoli, tipicamente amministrativi/contabili, finendo per assegnarvi risorse residuali.

Alla luce della straordinarietà della situazione si precisa quale ruolo deve assumere il consulente controller nel monitoraggio delle PMI, verificando e assicurando che:

a) Dall’osservazione del dato empirico, dei reali investimenti già realizzati, dei rischi ad essi associati, dei risultati conseguiti, si arrivi ai possibili risultati conseguibili.

b) Il Forecast commerciale deve essere costruito pensando ai cicli di produzione/acquisto delle materie/prodotti.

c) Il Forecast è tipicamente legato a semplici indicatori della marginalità di prodotto (mark-up), della velocità di vendita (Turnover), delle rimanenze, rispetto a quanto pianificato nel Forecast commerciale e nel più complesso Budget Economico-Finanziario.

d) Il Budget Economico-Finanziario deve essere costruito, invece, pensando alle reali opportunità di vendita associate al Forecast commerciale, in termini di prezzo e marginalità.

e) Il Budget è tipicamente legato a semplici indicatori della marginalità di processo, dell’incidenza dei costi diretti ed indiretti, dei risvolti finanziari (DSO, DPO, PFN).

Certamente l’incertezza che permea ciascuno scenario richiede necessariamente una continua revisione in funzione degli eventi aziendali e socio/economici che si succedono. Se ne deduce, quindi, che è un importante valore aggiunto poter confrontare quotidianamente andamentali economico/finanziari consuntivi con valutazioni previsionali.

La Gap-Analysis, seppur vista come un semplice momento di lettura e comparazione degli indicatori, è lo strumento per tenere traccia del risultato in itinere e del tempo di perfezionamento dello stesso.

La Gap-Analysis è lo strumento indispensabile a misurare con costanza e continuità la forza e l’efficacia raggiunta nel catturare quegli obiettivi desiderati, pianificati.

Pur non essendo nella specifica area del controllo di gestione, non mancherò di rilevare che le aziende sono fatte di persone, e le persone devono continuare a sentirsi parte dell’organizzazione, anche quando costrette a casa.

Le comunicazioni sono fondamentali in periodo di crisi; devono trasmettere empatia ai dipendenti, devono informare su ciò che accade in azienda, devono essere lungimiranti, dando a tutti un’idea di cosa aspettarsi.