Definiamo l’adeguato assetto organizzativo citando il documento della Commissione Collegio Sindacale dell’ODCEC di Roma:

Un assetto organizzativo, pur modulato secondo le specifiche caratteristiche dell’impresa, può definirsi adeguato quando è in grado di assicurare lo svolgimento – in maniera efficiente ed efficace – delle funzioni aziendali.

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Il sistema organizzativo adottato dalla Società deve essere in grado di:

a) individuare in maniera sufficientemente chiara e precisa le funzioni, i compiti e le linee di responsabilità;

b) garantire – mediante adeguate procedure e concrete modalità operative – che l’attività decisionale e direttiva della società sia effettivamente esercitata dai soggetti ai quali sono attribuiti i relativi poteri;

c) prevedere e applicare procedure che assicurino la presenza di personale con adeguata competenza a svolgere le funzioni ad esso assegnate;

d) implementare le direttive e le procedure aziendali in modo da garantire un costante aggiornamento di queste ultime, nonché l’effettiva diffusione delle stesse tra il personale dipendente.

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I quattro punti citati dal documento dell’ODCEC di Roma indicano chiaramente ad un organismo di controllo (controller, internal auditor, collegio sindacale, revisore etc.) una linea di verifica per l’assetto organizzativo da definirsi adeguato.

Sta di fatto che nessuno era davvero preparato a gestire uno scenario così imprevedibile come quello imposto dal Covid-19- Anche le aziende più lungimiranti sui temi di Business Continuity e Disaster Recovery avevano predisposto piani per gestire scenari di discontinuità noti e prevedibili; mai si sarebbe potuto immaginare uno scenario di complessità, estensione e gravità simile a quello generato dalla pandemia di Covid-19.

Proviamo ad impattare i singoli punti di verifica segnalati dall’ODCEC di Roma con lo tsunami Covid-19 rapportandoli quindi alla situazione creatasi.

1- L’anello debole della catena della governance può essere l’inadeguatezza a gestire un’emergenza così complessa, veloce, interconnessa e capace di impattare tutti gli aspetti della vita aziendale.

a. Per essere efficacemente affrontato uno scenario pandemico si richiede una governance snella e immediata, basata su leve decisionali e operative concentrate su flussi informativi essenziali e tempestivi, su poche regole chiare e di immediata interpretazione.

b. In alcuni casi ha fallito anche la valutazione delle capacità manageriali dei soggetti coinvolti nella gestione della crisi. Non esistono manager per tutte le stagioni, in situazioni di emergenza estrema va privilegiata l’attitudine caratteriale alla reazione, alla propensione a lavorare sotto stress, con poche informazioni a disposizione, alle capacità organizzative e di valutazione delle priorità.

c. Può quindi essere necessario rimettere in discussione la governance, monitorando nel continuo il livello di efficacia della struttura e valutando i necessari aggiustamenti. Creando Team di crisi snelli, in grado di coprire adeguatamente i vari livelli geografici e linee di business, che siano dotati di strumenti adatti per intercettare rapidamente situazioni di rischio e che abbiano le leve per intervenire con la rapidità che la situazione richiede.

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2- Non va perso troppo tempo ad elaborare modelli previsionali più o meno sofisticati che potrebbero essere smentiti già dopo poche ore dalla loro elaborazione. Quando gli scenari sono così veloci, interconnessi, incerti nella durata e nell’estensione, e fortemente dipendenti da variabili mai osservate prima, le risorse e gli sforzi vanno concentrati verso lo sviluppo di strumenti idonei a intercettare tempestivamente situazioni di rischio per la continuità del business.

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3- L’importante, infatti, è implementare un set di indicatori che permettano di tenere sotto controllo gli ambiti più critici per la continuità aziendale:

a. il tasso di assenteismo del personale essenziale;

b. la disponibilità di strumenti di remote working;

c. la disponibilità di dispositivi di protezione personale;

d. i livelli di stock di materie prime, imballaggi, prodotti finiti;

e. i tempi di spedizione per inbound e outbound;

f. il livello di liquidità, i contratti da rinegoziare, etc.

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allo scopo di attivare rapidamente le necessarie decisioni in relazione ai livelli di rischio rilevati.

Non va mai dimenticato – inoltre – che le aziende sono fatte di persone, e le persone devono continuare a sentirsi parte dell’organizzazione, anche quando costrette a casa. Le comunicazioni sono fondamentali in periodo di crisi; devono trasmettere empatia ai dipendenti ed informare su ciò che accade in azienda. Invitare a concentrarsi su qualcosa di diverso dalla costante negatività del virus, può essere prezioso per mantenere alto il morale.

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