1. Premessa

La complessità interna e l’incertezza esterna sono le due variabili che le aziende si trovano ad affrontare, per le quali appare evidente che intuito, esperienza e senso di responsabilità, pur continuando ad essere requisiti necessari non sono più sufficienti.

Per governare la complessità è necessario conoscere costantemente l’effettivo stato delle performance mediante un sistema di Controllo di Gestione opportunamente calato nella singola realtà aziendale.

Il Controllo di Gestione è un controllo gestionale, manageriale e direzionale che consente di monitorare efficacemente le performance, con un sistema di reporting che orienta e responsabilizza tutti gli agenti che operano nell’azienda e, se ben strutturato, consente al top management di governare l’efficienza e l’efficacia operativa dei processi.

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2. Il modello di riferimento

I sistemi più evoluti di Controllo di Gestione aziendali fanno riferimento alla Balance Scorecard di Kaplan e al Business Model Canvas di Alexander Osterwalder.

Per entrambi ho (negli articoli dedicati) espresso delle perplessità sulla loro applicabilità alle PMI italiane.

La finalità (comune ad entrambi) è integrare efficacemente le esigenze aziendali di breve termine con gli obiettivi di continuità e miglioramento a medio periodo.

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Sono individuabili quattro aree di monitoraggio per il Controllo di Gestione aziendale:

a) Prospettiva Economico-Finanziaria: le analisi di bilancio, bilanci mensili e trimestrali e previsionali, indicatori ROI, ROE, EVA, WACC, analisi breakeven.

Il fine è valutare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti per creare e monitorare gli obiettivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria dovrebbero essere disegnati appositamente per il settore, il contesto competitivo, la strategia di business, scegliendo gli obiettivi economico-finanziari tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale.

b) Prospettiva Commerciale: non solo in termini di pura marginalità ma in ottica di soddisfazione del cliente, dato che solo la capacità di rispondere prima e meglio dei concorrenti alle veloci mutazioni della domanda può consentire all’azienda la sopravvivenza a lungo termine.

c) Prospettiva dei Processi: qui le analisi possono essere svariate in funzione di ogni singola attività e/o settore, quindi dopo aver individuato i processi più critici occorre definire la gamma delle varie misure che possiamo schematizzare in tre fattori: costi (variabili, fissi, diretti, indiretti, etc..), qualità in senso generale (offerta e percepita) e tempo; per ciascuno di questi fattori si individuano misure ed indici di convenienza economica, difettosità ed efficienza.

d) Prospettiva Asset e Risorse Umane: una serie di analisi mirate alla verifica degli asset aziendali e della loro coerenza con gli obiettivi, sia per le infrastrutture che soprattutto per il personale che deve assolutamente essere coinvolto in ogni politica di crescita e partecipazione agli obiettivi.

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Lo sviluppo di un sistema di Controllo di Gestione richiede in concreto che venga posta attenzione:

1. Alla mappatura dei processi, fondamentale per riconoscere e disegnare le attività primarie e secondarie in ottica di creazione di valore;

2. Alle interazioni fra le funzioni aziendali, in ottica causa-effetto;

3. Alla definizione dei nessi causali tra obiettivi strategici, risorse a disposizione e competenze necessarie;

4. All’individuazione di parametri per misurare le performance delle singole attività e funzioni in costante dialogo bidirezionale con gli obiettivi strategici.

Fondamentale in questo approccio è la definizione degli obiettivi che vengono perseguiti, controllati, riproposti con le dovute azioni di correzione degli errori e di miglioramento dell’efficacia, vero motore del processo di miglioramento delle performance aziendali che permette all’azienda di “creare valore” in modo continuativo nel tempo.

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